Grand témoin
« Les approches pour améliorer la qualité de vie au travail passent souvent à côté du travail lui-même »
En 25 ans d’observation sur le terrain, Sylvain Leduc, maître de conférences en ergonomie et psychologie du travail, a vu évoluer en profondeur la manière dont les organisations abordent les questions de Qualité de Vie au Travail (QVT). Dans son livre éponyme (La Qualité de Vie au Travail, éditions PUF), il constate néanmoins un paradoxe : les entreprises cherchent à améliorer la QVCT sans transformer réellement le travail lui-même.
Pour lui, l’enjeu est ailleurs : il s’agit de comprendre le travail réel pour réconcilier pleinement performance économique et performance sociale.
Aujourd’hui, quel regard portez-vous sur l’évolution des conditions de travail ?
Les changements ont été nombreux. Tout d’abord, aujourd’hui, les conditions de travail sont beaucoup plus évoquées qu’auparavant. Le sujet est nettement moins tabou et problématique qu’il y vingt ou trente ans. A l’époque c’était difficile à aborder parce que c’était un fort objet de lutte sociale et de revendication.
Par ailleurs, si certains aspects matériels se sont améliorés, les enjeux se sont déplacés vers des dimensions moins tangibles. On ne se limite plus à se demander si les conditions sont délétères pour la santé. On s’intéresse désormais aux dimensions psychosociales et organisationnelles du travail, à ce que le travail fait aux individus, à ce qu’il représente, à son contenu, à sa soutenabilité.
Ainsi, on est passé d’une approche surtout défensive (éviter que le travail ne dégrade la santé) à une approche plus constructive, centrée sur la qualité du travail, sur son sens et sur ce qu’il permet de développer pour les personnes comme pour les organisations.
« On s’intéresse désormais à ce que le travail fait aux individus, à ce qu’il représente, à son contenu, à sa soutenabilité. »
Selon vous, comment la qualité de vie au travail est-elle abordée aujourd’hui dans les organisations ?
Globalement, la qualité de vie au travail relève surtout d’un process gestionnaire. On la sacralise à travers des indicateurs, des tableaux de bord, des comités, des accords souvent déclaratifs et peu contraignants. On mesure le nombre d’actions mises en place, mais beaucoup moins ce qu’elles transforment réellement dans le travail. À noter que depuis la loi du 2 août 2021, la terminologie officielle dans le Code du travail est désormais « Qualité de Vie et des Conditions de Travail » (QVCT), soulignant l’importance de l’articulation entre bien-être et conditions concrètes d’exercice du travail.
On est aussi très souvent dans des approches périphériques : ateliers bien-être, gestion individuelle du stress, voire même mise à disposition de corbeilles de fruits… Cela peut avoir un intérêt, mais ces démarches passent fréquemment à côté du travail lui-même, de son contenu, de ses contraintes réelles, de son organisation.
Au fond, on apporte davantage de qualité de vie autour du travail que de qualité au travail lui-même. Or c’est là que se situe le cœur du sujet.
« Au fond, on apporte davantage de qualité de vie autour du travail que de qualité au travail lui-même. »
Qu’est-ce qui manque aujourd’hui aux approches de la qualité de vie au travail dans les organisations ?
Elles passent trop souvent à côté du travail lui-même. Elles ne prévoient presque jamais de moments où l’on suspend réellement l’activité pour regarder comment le travail est réalisé, ce qu’il produit, la qualité perçue, les difficultés rencontrées, la satisfaction qu’on en tire, indépendamment des données mesurées par les indicateurs de production.
Ce temps de retour d’expérience n’existe pratiquement pas, alors que dans les industries de process, on arrête régulièrement les installations pour les contrôler et apprendre de leur fonctionnement.
« Les approches passent trop souvent à côté du travail lui-même »
Selon vous, la qualité de vie au travail peut être un véritable outil de performance au service des organisations ?
La performance ne peut pas être uniquement économique. Il faut penser ensemble les performances sociales et économiques ; d’ailleurs elles s’alimentent mutuellement. Une entreprise ou une administration qui n’est pas efficiente, ne peut garantir aux collaborateurs des conditions favorables.
Le déterminant majeur, c’est l’articulation entre les exigences productives et les moyens de travail, au sens large, y compris la place du travail humain dans le processus de production. Cela suppose de comprendre concrètement ce que font les uns et les autres, et ce que leurs contributions apportent réellement.
Or c’est précisément ce qui est difficile. Les organisations connaissent souvent imparfaitement leur propre fonctionnement réel, la manière dont les activités s’enchaînent, les interdépendances entre les acteurs. Quand cette compréhension fait défaut, on pilote surtout à partir d’indicateurs, sans toujours mesurer la contribution effective du travail humain à la performance produite.
« Les organisations connaissent souvent imparfaitement leur propre fonctionnement réel »
Si l’on veut améliorer durablement la qualité du travail, par où faut-il commencer concrètement ?
Il faut agir de manière structurelle, c’est-à-dire sur l’organisation du travail elle-même. Cela suppose d’abord de comprendre les processus de production dans leur globalité et de clarifier les apports de chacun.
Ensuite, il s’agit de créer des environnements capacitants (terme issu de l’approche des capabilités d’Amartya Sen et développé en ergonomie pour désigner des milieux de travail qui développent réellement le pouvoir d’agir des salariés) , c’est-à-dire des environnements qui offrent des ressources adaptées aux capacités des personnes et aux objectifs de l’activité, pour que leur potentiel d’action puisse réellement s’exprimer.
Faire en sorte que le travail devienne un travail développant : un travail qui permet de progresser, d’acquérir des compétences, d’éprouver de la satisfaction, tout en restant exigeant mais maîtrisable.
Améliorer la qualité de vie au travail, au fond, c’est d’abord déployer des conditions favorables à un travail de qualité.
« Il faut agir de manière structurelle, c’est-à-dire sur l’organisation du travail elle-même »
Et concrètement, quels conseils donneriez-vous aux organisations souhaitant améliorer leur qualité de vie au travail ?
Le premier conseil, c’est d’échanger avec les acteurs du travail sur ce qui fait réellement un travail développant. Autrement dit : un travail qui permet de progresser, d’acquérir des compétences, de ressentir de la satisfaction, de relever des défis. Il s’agit aussi d’identifier ce qui, aujourd’hui, entrave ce développement et de voir comment ces enjeux s’articulent avec la stratégie de la structure.
Cet exercice n’est pas compliqué, mais il doit se faire à des échelles contenues : une équipe, un petit service, autour d’un manager. On prend le temps de discuter ensemble du travail réel : en quoi est-il satisfaisant ou non ? Permet-il d’atteindre les objectifs ? Pour quelles raisons ? On met les choses à plat pour repérer ce qu’il faut maintenir, stabiliser ou faire évoluer.
Au fond, faire de la qualité de vie au travail consiste surtout à se demander comment produire un travail de qualité. Un travail qui contribue réellement à la production, qui est efficient, satisfaisant, parfois exigeant, mais que l’on parvient à maîtriser. Et très concrètement, l’objectif peut se formuler simplement : se faciliter le travail collectivement.
« Echanger avec les acteurs du travail sur ce qui fait réellement un travail développant »
Maître de conférences en ergonomie et psychologie du travail à l’université d’Aix-Marseille. Ses recherches réalisées sur le terrain portent sur la conception de systèmes socio-techniques qui soutiennent l’efficience du travail humain dans tous les secteurs d’activité privés comme publiques, industriels ou serviciels.
Il a publié en 2025 La Qualité de Vie au Travail aux éditions des Presses Universitaires de France. Une synthèse claire et accessible des enjeux de la qualité de vie au travail, en articulant dimensions juridiques, organisationnelles et humaines.
